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필기-경영/전략경영40

[전략경영] 전략적 제휴, 합작투자, 기업인수합병 - 기업의 인수합병 기업 인수 · 합병 두 개의 독립적인 기업들이 하나의 기업으로 통합하여 새롭게 출발하는 형태 전략적 제휴에 비해 자원의 몰입정도가 높으며 그만큼 위험도 증가 인수합병의 목적 인수합병은 구매자가 판매자보다 기업가치를 높게 평가해야 함. ∴ 인수합병을 통해서 해당 기업이 가지는 자산가치보다 더 많은 가치를 창출할 수 있어야 인수합병이 가능. 인수합병을 통한 가치창출 가능성 신속한 시장진입 규모의 경제와 범위의 경제의 활용 구조조정 성숙산업으로 진입 해외시장 진출 인수합병전략의 실패 인수·합병전략을 통해 새로운 가치를 창출하는데 실패하기 때문 특히, 지나친 인수 프리미엄을 제시한 결과 그 이상의 새로운 가치를 창출하는데 실패할 수 O 인수·합병을 검토하는 과정에서 전략적인 적합성에 대한 검토보다 재무적 가치평.. 2021. 11. 23.
[전략경영] 전략적 제휴, 합작투자, 기업인수합병 - 제휴 형성 및 운영상 유의사항 다양한 제휴 파트너의 유형 이자간(2 party) 제휴 양자 간의 관계, 결혼과 유사 : 초기자산(initial asset)이 중요 예) 회계법인과의 제휴 다자간(Multi-party) 제휴 네트워크에 참여, 집단에 소속 : 입장티켓을 얻는 것과 같다 예) SEMATECH, 반도체 콘소시엄 제휴관계: 스타벅스의 사례 스타벅스 신제품 개발 파트너 : Dreyer's, PEPSI 지역적 확장 파트너 : ALSEA, SAZABY 기업 유통 파트너 : WESTIN, UNITED 소매유통 파트너 : BARNES&NOBLE, HOST MARRIOTT 다양한 제휴 유형: 수직, 수평적 제휴 수직적(vertical) 제휴 하나 이상의 공급자 혹은 구매자와 제휴하는 경우 (많은 경우 최종 소비자의 가치를 증진시키거나 혹.. 2021. 11. 23.
[전략경영] 전략적 제휴, 합작투자, 기업인수합병 - 제휴 목적과 유형별 특징 전략적 제휴의 정의 경쟁관계에 있는 기업들이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것 이 때문에 기업 전략뿐만 아니라 사업부 수준의 경쟁 전략에서도 중요한 역할을 담당할 수 O 전략적 제휴는 파트너 간 상호이익을 위해 경영자원의 공유, 교환, 통합과 같은 상호성(Reciprocity)의 원리에 입각한 조직적 접근방식이 必 전략적 제휴는 협력과 경쟁의 양면을 갖지만, 협력이 궁극적으로는 경쟁을 위한 협력이라는 점을 인식하고 있어야 함 전략적 제휴는 일반적으로 생명공학, 정보통신, 신소재, 자동차, 항공, 화학, 중전기 분야 등과 같이 첨단산업 및 대규모 장치산업에서 두드러지게 나타남 전략적 제휴의 주요 목적 자원과 위험의 공유 자신이 참여하는 모든 시장에서 경쟁기업보다 경쟁우위를 가지는 것은 .. 2021. 11. 22.
[전략경영] 해외시장 진출전략 - 사례: 제약산업의 HOECHST Hoechst의 글로벌 전략 1863년 설립 후 BASF와 Bayer 등과의 경쟁을 통해 독일 3대 화학업체로 성장 해외시장 진출 초기 월등한 기술력을 바탕으로 자신의 기술을 적극적으로 라이센스 하거나 수출하는 방식으로 해외시장 진출을 시도 미국 진출 초기 : 자금이 많이 필요한 공장설립이나 현지기업 인수보다는 합작투자나 라이센스 계약을 통한 진출에 주력 미국시장에 대해 잘 모르는 상황 -> 합작투자나 라이센스 방식 선호 미국시장에 대한 이해도가 높아짐 -> 직접투자의 핵심인 인수합병을 통해 직접 운영 1, 2차 세계대전 후 화학산업의 주도권이 미국으로 넘어간 후, 미국에 판매법인을 설립함 1980년대 이후 : 연구개발비의 급증과 미국시장규모의 확대로 미국기업의 인수나 제휴를 통한 미국 내 사업규모의 확.. 2021. 11. 8.
[전략경영] 해외시장 진출전략 - 직접투자의 동기와 진출 과정 FDI이론: LIO모형 해외직접투자(Foreign Direct Investment)란? 경쟁우위를 활용 또는 창출하기 위하여 자본, 기술, 상표, 경영능력 등의 생산 요소를 해외로 이전시켜 피투자 기업의 경영권을 확보하고자 하는 기업 활동 통계 목적상 해외법인 주식의 20% 이상을 소유하는 경우를 의미 LIO모형 Why to go abroad? Where to go? -> Locational advantage How to go? -> Internalization advantage What makes international entry Successful? -> Ownership advantage 직접투자의 동기 경쟁우위의활용 ‘외국인비용’을 상쇄할 수 있는 경쟁우위를 갖추고 있는 경우 내부화 기업이 글로.. 2021. 11. 8.
[전략경영] 해외시장 진출전략 - 해외시장 진출 유형 글로벌전략 기업 활동의 전 세계적인 배치와 배치된 활동을 어떻게 조정할 수 있을 것인가를 다루는 전략 기업의 글로벌화의 주요 고려 요인 가치사슬 활동을 어떤 국가들에 배치해야 하는가? 각국에 분산된 연구 개발, 생산, 판매 활동 등을 조정하고 통합할 능력을 어떻게 확보할 것인가? 가치사슬의 세계적인 배치 기업의 전반적인 경영 활동을 여러 단계의 가치 사슬로 나누고, 각각의 가치 활동 분야를 어디에 배치할 것인가를 결정 자신이 가장 잘할 수 있는 활동과 핵심 활동만 본국에 남기고, 나머지는 가장 잘 수행할 수 있는 자회사에게 위임 환율 변동과 보호 무역 장벽을 회피할 수 있도록 여러 나라에 분산한다. 이때에는 또한 규모의 경제성도 고려 必 기업활동의 세계적인 조정 조정이란 본사와 자회사 또는 자회사 간의 .. 2021. 11. 8.
[전략경영] 수직적 통합과 아웃소싱 전략 - 다각화 실패 사례: 토요타(Toyota) 토요타의 수직적 계열화 2009년 기준 일본시장 점유율 38%, 미국시장 점유율 15%의 기업 2008년 미국 GM을 제치고 세계 최대 자동차업체로 선정 Toyota를 비롯한 일본 자동차 업체들의 경쟁력의 핵심은 이를 뒷받침해 온 부품생산 하청업체들에 있음 자동차의 경우 약 2만 여개의 부품이 필요하기 때문에 완성차업계의 경쟁력은 부품경쟁력에 의해 결정 Toyota는 전체 부품의 70% 정도를 외주에 의존하고 있지만 하청기업에 대한 효과적인 관리를 통해 높은 품질경쟁력을 유지 토요타의 전통적인 하청업체 관리 하청업체에 대한 자금 및 기술지원과 안정적인 구매를 보장 기술자를 파견하여 제품개발을 지원하거나 원가절감방식 등을 지도. 이 과정에서 자세한 정보교환이 이루어짐 결론: 이와 같은 방식을 통해서 하청업.. 2021. 11. 1.
[전략경영] 수직적 통합과 아웃소싱 전략 - 수직적 통합과 전략적 아웃소싱 수직적 통합 부품 생산에서 유통까지의 수직적 가치사슬 중에서 두 개 이상의 가치사슬 활동을 동시에 운영하는 것 전방통합 : 기업이 유통부문에 대한 소유권과 통제능력을 가짐 후방통합 : 부품과 원재료와 같은 투입요소에 대한 통제력을 갖고 이를 통제할 수 있는 능력을 가짐 기업의 수직적 통합의 의사결정은 거래비용이론에 기반 즉, 시장에서의 거래비용과 내부조직의 비용의 상대적 크기에 따라 결정 수직적 통합 관련 추이 자본주의 초기 시장에 의한 거래가 상대적으로 多 20세기 진입 후 기술진보, 생산기술의 발전, 경영관리기법 등의 발전으로 내부조직의 관리비용이 줄어든 결과, 거대기업이 발생 최근 경향 인터넷 등의 정보기술의 진보가 가속화되고 기업 간 경쟁이 심화됨 → 시장을 통한 거래비용이 기업의 내부조직을 통한.. 2021. 11. 1.
[전략경영] 수직적 통합과 아웃소싱 전략 - 거래비용 이론에 대한 고찰 거래비용이론 경제활동의 조직방법 시장을 통한 거래관계 기업의 내부조직이 시장을 대신하는 방법 시장과 기업 중에서 무엇이 더욱 효율적인가? 경제 활동과 관련된 시장 및 조직의 선택이 시장 및 내부화에서 발생되는 상대적인 거래비용에 따라서 결정됨. 기업 내부의 활동에도 관리비용 및 조직 내 비효율성을 유발함. 거래비용이론의 정의 경제활동과 관련하여 시장과 내부조직의 선택이 시장과 내부화에서 발생되는 상대적인 비용에 따라서 결정된다는 이론 기업 내부의 경제활동도 관리비용 및 조직 내의 비효율성이 발생 거래비용 관점의 기업의 존재하는 이유 시장을 통한 거래비용이 기업조직을 통한 경제활동비용에 비해 훨씬 더 높기 때문. 즉, 시장실패 때문 거래비용에 대한 이해 계약의 유형 예: 부동산 계약, 보험 계약, 고용 계.. 2021. 11. 1.