[전략경영] 수직적 통합과 아웃소싱 전략 - 수직적 통합과 전략적 아웃소싱

 

 

 

수직적 통합

부품 생산에서 유통까지의 수직적 가치사슬 중에서
두 개 이상의 가치사슬 활동을 동시에 운영하는 것

 

• 전방통합
  : 기업이 유통부문에 대한 소유권과 통제능력을 가짐
• 후방통합
  : 부품과 원재료와 같은 투입요소에 대한 통제력을 갖고
  이를 통제할 수 있는 능력을 가짐
  
  
• 기업의 수직적 통합의 의사결정은 거래비용이론에 기반
• 즉, 시장에서의 거래비용과 내부조직의 비용의 상대적 크기에 따라 결정

 

 

 

 

수직적 통합 관련 추이

 

• 자본주의 초기
  
  • 시장에 의한 거래가 상대적으로 多
• 20세기 진입 후
  
  • 기술진보, 생산기술의 발전, 경영관리기법 등의 발전으로
    내부조직의 관리비용이 줄어든 결과, 
    거대기업이 발생
• 최근 경향
  
  • 인터넷 등의 정보기술의 진보가 가속화되고
    기업 간 경쟁이 심화됨 →
    시장을 통한 거래비용이 기업의 내부조직을 통한 관리비용보다 낮아짐 →
    기업들이 내부화를 줄이고 
    시장으로 대체하려는 경향이 강하게 나타남

 

 

 

 

수직적 통합 비용

 

시장거래비용의 원천

• 소수거래관계
  
  • 시장 내 소수의 거래자만이 참여하고 있을 때,
    시장을 통한 거래관계는 효율적이지 X
• 자산의 특수성
  
  • 특정 고객을 위한 투자가 필요한 경우,
    시장을 통한 거래관계보다 내부화가 더 유리
• 정부의 조세정책
  
  • 정부의 조세정책으로 인한 절세가능성은
    수직적 통합의 선택 여부에 결정적인 영향 미침

 

 

 

 

수직적 통합 비용

 

• 내부화의 관리비용
  
  • 경영관리의 효율성 문제
  • 서로 다른 성격의 사업을 운영할 때,
    기업들은 각 사업분야에 필요한 핵심역량의 부재나
    기업 내부 조직상의 갈등으로 실패할 가능성이 ↗
• 유연성의 결여
  
  • 경기순환에 따라 신속하게 대응할 수 있는 능력이 ↘
• 기술혁신의 인센티브 부재
  
  • 내부화로 인해
    부품생산부서는 비용감소와 신제품 개발을 위한 기술혁신의 인센티브가 ↘

 

 

 

 

수직적 통합의 이득

 

• 부품의 비용구조에 대한 정확한 정보를 획득할 수 O
• 부분적 통합을 통해 기업들은
  보다 많은 정보를 가지고
  효율적으로 하청기업을 관리할 수 있도록 함. 
  
  • 예) Toyota의 부품조달 방식

 

 

 

수직적 통합 수준 결정

 

수직적 통합 수준의 결정 시 주요 고려요인

• 어느 정도의 통제력이 필요한가?
• 어느 정도의 유연성이 필요한가?

 

여러 가지 형태의 수직적 관계

높음 통제의 필요성 낮음	100%의 소유권을 가진 수직적 통합
		합작투자 형태의 수직적 통합
			상호주식보유를 수반한 장기공급계약 (계열화)
				장기공급 계약
					시장을 통한 단기적 거래형태
	<- 낮음          유연성의 필요성          높음 ->

 

 

 

 

준통합 (Quasi-Vertical Integration)

계열화와 같이 상호주식보유로 어느 정도의 통제도 가능하며
또한 시장거래와 유사한 장기공급관계를 맺는 형태

 

장점

• 수직적 통합의 경우와 비슷한 수준의 통제가 가능
• 시장거래비용 및 내부거래비용을 최소화하면서
  유연성과 통제력을 동시에 가짐
  • 유연성과 통제력을 일정 수준 얻을 수 있으나 둘 다 어중간해질 수도
• 강한 통제가 필요한 경우 수직적 통합으로 이전될 수 있고
  유연성이 더 필요할 경우 장기공급계약이나 단기 시장거래로 이전할 수 O

 

 

 

 

거래비용 관점에서 본 한국의 재벌조직

 

• 과거의 재벌조직
  
  • 중간재시장의 불완전성으로 인해
    부품공급업체와의 수직적 통합을 추진
  • 낙후된 한국의 자본시장을 우회하여
    내부 자본시장을 활용하기 위해서
    다각화를 추진
• 미래의 재벌조직
  
  • 자본시장의 효율성이 증대 및 중간재시장의 효율성 증대로
    수직적 통합의 필요성이 감소함에 따라서 
    점차 규모의 축소 및 계열사 간 내부 결속이 약화될 것으로 예상

 

 

 

 

전략적 아웃소싱

자신의 핵심분야가 아닌 활동분야는 적극적으로 외부기업에게 외주는 주는 방식

 

• 가치사슬분석을 통한 내부화 및 외주 여부에 대한 검토가 必
  
  
• 장점
  
  • 부품을 구매하는 기업에게 최대한의 유연성을 보장
  • 부품생산과 관련한 기업의 노하우와 핵심역량을 활용할 수 O
    또한 연구개발비용과 막대한 설비투자액을 회피할 수 O
• 유의사항
  
  • 핵심기술을 상실할 수 O.
  • 부품공급업체에 대한 통제력을 상실할 수 O
  • 기능별 분야 간 상호협력관계를 상실할 수 O
  • 주요 기업: Nike 및 주요 PC 제조업체들

 

 

 

 

가상통합

인터넷과 같은 정보통신기술의 발달로,
아웃소싱은 최대한 늘리면서도 공급업체와 고객 간 통제와 조정을 가능하게 하는 통합의 형태

 

• Dell Computer의 Direct Model
  
  • 부품회사들 중에서 기술력이 뛰어나고 생산비용이 낮은 소수 공급업체들을 선정한 후,
    Dell이 가진 구매정보를 공유함
  • 소비자들의 구매 후 유지·보수 활동도 대행
• 장점: 생산의 효율성과 고객의 수요에 신속하게 대응할 수 있도록 도와준다

 

수직적 거래관계의 변화

• 전통적인 거래방법
  • 부품공급자 -> 제조업자 -> 유통채널 -> 고객
• Dell의 Direct Model(유통채널을 없앰으로써 시간과 비용절감)
  • 부품공급자 -> 제조업자 -> 고객
• 가상통합(공급자, 제조업자, 고객의 영역이 모호해짐)
  • 부품공급자 -> 제조업자 -> 고객

 

 

 

핵심역량에 입각한 수직적 통합

 

• 하방 또는 상방으로의 수직적 통합의 여부는
  궁극적으로 이들 분야의 통합이 자신의 핵심역량의 확보와 확대에 중요한가 여부에 달려있음
• 아웃소싱 전략이란 어느 생산활동이 자신이 내부적으로 수행할 필요성이 없다고 판단되면
  이를 보다 효율적으로 수행할 수 있는 기업에게 외주로 주는 것
• 그러나, 아웃소싱으로 인해 자신의 핵심역량을 상실하거나,
  보다 더 발전시킬 수 있는 기회를 놓치지 않도록 주의 必